Até o capitão inglês James Cook atracar seu navio na Austrália, em 1770, as pessoas da época tinham a certeza de que todos os cisnes eram brancos. A descoberta da ave em território australiano rompeu uma crença que, como hoje sabemos, era sustentada em premissas bastante frágeis. Afinal, a ausência de evidência não pode ser confundida como evidência de ausência. Mais de dois séculos depois, o investidor Nassim Nicholas Taleb utilizou a história para batizar de "cisne negro" os eventos que, de tempos em tempos, assolam o mundo e que, em comum, são imprevisíveis e com resultados impactantes no ambiente de negócios. Os efeitos provocados pela pandemia da Covid-19 já podem ser classificados como um dos maiores "cisnes negros" dos últimos cem anos. Diversos setores reduziram ou suspenderam suas produções - e os reflexos ainda estão longe de serem mensurados com precisão. No final de março, o Fundo Monetário Internacional (FMI) declarou que o mundo vivia uma recessão. No Brasil, em junho, o próprio FMI e o Banco Mundial projetavam um tombo em torno de 8% para 2020; na média mundial, segundo essas mesmas fontes, a queda tenderia a ser de 5,2%. Essa espiral de destruição de valor pode levar à bancarrota milhares de negócios - pequenos e grandes. A situação impõe um desafio imenso aos gestores. Como gerir uma empresa em meio ao que pode se tornar uma das piores crises do capitalismo? Apertando os cintos "Em um momento em que muitas empresas se veem sem receitas, o pensamento deve estar focado na sobrevivência dos negócios", diz Luís Vasco, sócio da área de Financial Advisory da Deloitte. E, para isso, é fundamental preservar o caixa. Analisar em detalhes todas as despesas - e cortar tudo o que for possível -, renegociar prazos com credores e fornecedores e, se necessário, buscar linha de crédito em bancos são ações recomendáveis. Se não for possível obter novas receitas, deve-se, ao menos, procurar créditos fiscais. Segundo Vasco, que lidera a prática de Reestruturação e Recuperação Judicial de Empresas da Deloitte, um erro dos gestores é não ter clareza da gravidade da situação e postergar a tomada de decisões, na esperança vã de que a situação não se provará tão severa. "É comum não enxergar a amplitude da realidade como ela se apresenta", diz o sócio da Deloitte. "O certo é fazer uma projeção de caixa de, no mínimo 90 dias, com atualizações diárias, e agir com tempestividade." Em um momento como o atual, o pensamento deve estar focado na sobrevivência dos negócios, Luís Vasco, líder de Reestruturação de Empresas da Deloitte. Entender a seriedade da situação e tomar as decisões que o momento exige foi a postura adotada pela agência de eventos e entretenimento Dream Factory. A empresa foi obrigada a adiar para o segundo semestre dois dos seus maiores eventos, o Rio Montreux Jazz Festival e a Maratona do Rio, e viu os eventos para terceiros serem todos cancelados, como a festa do Comitê Olímpico Brasileiro (COB) que marcaria os cem dias para a Olimpíada de Tóquio. "Até julho, não teremos nenhuma receita", diz Claudio Romano, presidente da Dream Factory. Ante esse cenário de escassez, a empresa criou um plano para redução de 30% nas despesas. Isso inclui o corte de 20% nos salários dos 120 funcionários, incluindo os sócios, e a renegociação de pagamentos com fornecedores. "Vamos pagar todo mundo, mas estamos buscando descontos."